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El mundo secreto del comercio de las grandes petroleras

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Con el futuro de los combustibles fósiles en duda, algunas empresas de energía cuentan con un ejército oculto de comerciantes de materias primas para acudir al rescate.
 
 
Fue un momento desolador para la industria petrolera. Las empresas estadounidenses de esquisto estaban fracasando por docenas. Petrostates estaba al borde de la bancarrota. Tanto los rufianes de Texas como los príncipes kuwaitíes habían visto impotentes durante meses cómo la mercancía que era su alma caía a precios que hasta hace poco parecían impensables. Por debajo de 50 dólares el barril, luego por debajo de 40 dólares y luego por debajo de 30 dólares.
 
Sala De Control BpPero dentro de la sede central de Londres de una de las compañías petroleras más grandes del mundo, reinaba un aire de calma. Era enero de 2016. Bob Dudley había estado al frente de BP Plc durante seis años. Debería haber tenido tantas razones para entrar en pánico como cualquiera en el resto de su industria. El estadounidense poco llamativo había estado prediciendo precios más bajos durante meses. Se estaba demostrando que tenía razón, aunque eso no era motivo para celebrar.
 
A diferencia de la mayoría de sus compañeros, Dudley no era un observador pasivo. En el corazón de BP, lejos de la extensa red de campos petrolíferos, refinerías y estaciones de servicio por las que la empresa es conocida, se encuentra una vasta unidad comercial, que combina la destreza logística de un centro de control de tráfico aéreo con el maestro de operaciones. fanfarronería del universo de un fondo de cobertura macro. Y, sin que nadie lo supiera, salvo unos pocos conocedores de la empresa, los comerciantes de BP habían detectado, en medio del colapso del precio del petróleo, una oportunidad.
 
En el transcurso de 2015, Dudley se había ganado la reputación de ser la Cassandra de la industria petrolera. Los precios del petróleo habían estado bajo presión desde que Arabia Saudita lanzó una guerra de precios contra los productores estadounidenses de esquisto un año antes. Cuando los precios del crudo comenzaron a caer, pronosticó con confianza que permanecerían " más bajos por más tiempo ". Unos meses después, fue más allá. Los precios del petróleo, dijo, debían permanecer "más bajos por más tiempo".
 
 
El 20 de enero de 2016, el precio del crudo Brent cayó a 27,10 dólares el barril, el más bajo en más de una década. Fue un nadir que se alcanzaría nuevamente solo en marzo de 2020, cuando los saudíes lanzaron otra guerra de precios, esta vez contra Rusia, justo cuando la pandemia de coronavirus minaba la demanda mundial.
 
Cuando Dudley llegó a la estación de esquí suiza de Davos para el Foro Económico Mundial el 21 de enero de 2016, la industria estaba preparada para más pesimismo y pesimismo. Con traje oscuro y corbata azul, el director ejecutivo de BP se abrió paso por las calles nevadas. Después de una reunión, un grupo de periodistas le preguntó, como de costumbre, su pronóstico de petróleo. “Los precios permanecerán bajos por más tiempo”, dijo. Esta vez, sin embargo, su ya conocido mantra vino con un truco: "Pero no para siempre".
Pocos entendieron el significado especial de su comentario. Después de meses de caída de los precios del petróleo, los operadores de BP se habían vuelto optimistas. Y, en completo secreto, la empresa estaba poniendo dinero detrás de su condena.
 
"Es imposible mostrar exactamente lo que estamos haciendo, a menos que queramos abrir completamente toda nuestra cartera de operaciones, que es algo que simplemente no podemos hacer"
 
 
Poco antes de volar a Davos, Dudley había autorizado un cambio audaz: BP haría una gran apuesta por un repunte de los precios del petróleo. Aunque sus acciones están en el índice FTSE 100 y son propiedad de casi todos los fondos de pensiones británicos, esta apuesta, valorada en cientos de millones de dólares, ha sido un secreto muy bien guardado hasta ahora.
 
BP ya estaba muy expuesta al precio del petróleo. Lo que los comerciantes querían hacer era duplicar la apuesta, aumentar la exposición comprando contratos de futuros como lo haría un fondo de cobertura. El brazo comercial de BP, compuesto por unas 3.000 personas en sus principales pisos comerciales en Londres, Chicago, Houston y Singapur, argumentó que el precio había caído tanto que solo podía subir. Y Dudley estuvo de acuerdo.
 
En silencio, BP compró futuros de crudo Brent negociados en Londres. Se trataba de un "puesto de gestión", una operación tan importante que no podía ser responsabilidad de ningún operador y tenía que ser supervisada por los ejecutivos más importantes de la empresa.
 
La coda optimista que Dudley adjuntó a su eslogan en Davos demostró ser profética. A principios de febrero, el petróleo subió un tercio, cotizando por encima de los 35 dólares el barril. A fines de mayo, era de más de 50 dólares el barril.
 
Fue entonces cuando la empresa comenzó a contar las ganancias. El comercio “generó mucho dinero”, dice un ex ejecutivo de BP con conocimiento directo del mismo. Otro ejecutivo, que también estuvo involucrado, calculó el pago entre $ 150 millones y $ 200 millones, negándose a proporcionar una cifra exacta. Sin embargo, públicamente BP —cuyo tamaño significa que no está obligada a revelar ni siquiera una ganancia inesperada de esa escala— no dijo casi nada.
 
Tiempo De Mercado
 
 
 
Las operaciones de BP en medio de la recesión de 2016 son una demostración de uno de los secretos mejor guardados de las grandes petroleras. La empresa y sus rivales Royal Dutch Shell Plc y Total SE no son solo importantes productores de petróleo; también son algunos de los comerciantes de materias primas más grandes del mundo. Shell, la más activa de las tres, es el mayor comerciante de petróleo del mundo, por delante de empresas independientes como Vitol Group y Glencore Plc.
 
Los pisos de negociación masivos que reflejan los de los bancos más grandes de Wall Street se están volviendo cada vez más importantes para las compañías petroleras, impulsadas por el temor de que la demanda mundial de petróleo pueda comenzar a caer en los próximos años a medida que las preocupaciones sobre el cambio climático reconfiguran las actitudes de la sociedad y de los inversionistas. hacia los productores de combustibles fósiles. Ya no se los menosprecia como sirvientes de los ingenieros que construyeron Big Oil, los comerciantes son vistos cada vez más como los salvadores de sus empresas. Las estrellas más brillantes pueden ganar más de $ 10 millones al año, superando a sus jefes.
 
Al igual que el comercio de BP en 2016, nunca se ha informado mucho sobre las hazañas comerciales de las grandes petroleras. Bloomberg Markets reconstruyó la historia de estas operaciones lucrativas pero secretas a través de entrevistas con más de dos docenas de operadores y ejecutivos actuales y anteriores, algunos de los cuales se llevaron a cabo para The World for Sale , nuestro nuevo libro sobre la historia del comercio de productos básicos.
 
Las grandes petroleras comercian en los mercados físicos de energía, comprando camiones cisterna de crudo, gasolina y diesel. Y hacen lo mismo en los mercados de gas natural y energía a través de gasoductos y redes eléctricas. Pero hacen más que eso: también especulan en los mercados financieros, comprando y vendiendo futuros, opciones y otros derivados financieros en los mercados energéticos y más allá, desde el maíz hasta los metales, y cerrando acuerdos con fondos de cobertura, firmas de capital privado y bancos de inversión. .A pesar de lo poco conocido que es su comercio en el mundo exterior,  BP, Shell y Total lo ven como el corazón de su negocio. En una conferencia telefónica con analistas de la industria el año pasado, Ben van Beurden, director ejecutivo de Shell, describió el comercio de la empresa en términos casi místicos: "Realmente hace la magia".
 
Y la magia da sus frutos: en un año promedio,  Shell obtiene hasta $ 4 mil millones en ganancias antes de impuestos por el comercio de petróleo y gas; BP típicamente registra anualmente entre $ 2 mil millones y $ 3 mil millones; la mayor francesa Total no mucho menos, según personas familiarizadas con las tres empresas. En el caso de BP, por ejemplo, las ganancias pueden equivaler aproximadamente a la mitad de lo que genera el negocio upstream de producción de petróleo y gas de la compañía en un año normal, como 2019. En años de precios bajos, como 2016 o 2020, las ganancias comerciales pueden superan las del negocio productivo. El año pasado, tanto BP como Shell obtuvieron alrededor de $ 1 mil millones por encima de su objetivo de ganancias típico en el comercio de petróleo y gas.
 
Una razón por la que las ganancias son tan altas es porque las tres empresas pueden reducir su factura de impuestos comerciales dirigiendo su negocio a jurisdicciones de impuestos bajos, una estrategia que no está disponible para sus negocios de bombeo y refinación de petróleo, que tienen sus raíces en la infraestructura física en países particulares. Shell, por ejemplo, concentra todo su comercio de crudo de África Occidental y América Latina a través de una subsidiaria en las Bahamas. Con solo 36 comerciantes en Nassau, Shell reportó ganancias en las Bahamas de $ 847.5 millones en 2019. Sin embargo, no pagó un solo dólar en impuestos sobre esas ganancias.
 
Aún mejor para el trío, las ganancias comerciales tienden a dispararse cuando los mercados están sobreabastecidos, como fue el caso en 2015-16 y nuevamente en 2020, lo que ayuda a amortiguar el golpe de los bajos precios en el negocio tradicional de bombeo y refinación de petróleo. El comercio también les da una ventaja sobre sus rivales estadounidenses, Exxon Mobil Corp. y Chevron Corp., que por razones históricas y culturales han evitado el comercio.
 
Para la mayoría de los accionistas, sin embargo, el negocio comercial es una caja negra. "Es imposible mostrar exactamente lo que estamos haciendo, a menos que queramos abrir completamente toda nuestra cartera de operaciones, que es algo que simplemente no podemos hacer", dijo el año pasado van Beurden de Shell cuando se le preguntó cuánto dinero ganaba la unidad de operaciones. El director ejecutivo de Total, Patrick Pouyanné, hizo una pregunta similar y respondió de manera más directa: "El comercio de petróleo es un secreto".
 
 
Lo que no es un secreto es el tamaño de las operaciones. Juntas, las tres empresas comercializan casi 30 millones de barriles diarios de petróleo y otros productos derivados del petróleo, lo que equivale a la producción diaria de todo el cartel de la OPEP. Shell sola comercializa alrededor de 12 millones de barriles por día. Eso es comercio físico. Los volúmenes de papel son mucho mayores. Total, por ejemplo, comercializa 6,9 millones de barriles de petróleo físico al día, pero el equivalente a 31 millones de barriles de derivados del petróleo como futuros y opciones.
 
Con el comercio viene el riesgo. El negocio "se adapta a las personas que tienen una inclinación comercial real, un deseo real de hacer dinero para la empresa", dice Andrew Smith, jefe de operaciones comerciales de Shell, en un video de reclutamiento . También deben ser valientes: “También deben sentirse cómodos asumiendo riesgos. Hay muy pocas operaciones sin riesgo. Algunos días ganamos dinero; algunos días perderías dinero ”, dice.
 
BP, Shell y Total se negaron a comentar este artículo.
 
 
Gigantes
 
 
La historia de las grandes petroleras y el comercio se remonta a los orígenes de la industria. Shell comenzó su vida en Londres en el siglo XIX como comerciante de petróleo, "Shell" Transport & Trading Co., y solo más tarde se dedicó a la producción de petróleo. Luego, en la primera mitad del siglo XX, el comercio de petróleo simplemente dejó de existir cuando los mayores productores sacaron a otros del panorama.
 
Algunas grandes empresas llegaron a dominar la industria, respaldadas por sus acuerdos para repartir los recursos petroleros de Oriente Medio. Estas empresas, entre ellas BP y Shell, se conocían como las Siete Hermanas. Fuera de su oligopolio, quedaba muy poco para comprar o vender.
 
BP fue emblemático de la época. El grupo británico había surgido de la Anglo-Persian Oil Co., establecida después de que se encontrara petróleo por primera vez en Irán en 1908, y a principios de la década de 1970 podía contar con una fuente de petróleo de sus activos iraníes que proporcionaba gran parte del total. millones de barriles diarios que bombeaba en todo el mundo. BP no necesitaba comerciar. En cambio, el centro neurálgico de su negocio era el aburrido "departamento de programación", encargado de organizar el transporte de barriles de BP en camiones cisterna de BP a las refinerías de BP y vendidos en las estaciones de combustible de BP.
 
Ya los primeros comerciantes, como Marc Rich, que fundó la empresa que hoy es Glencore, estaban encontrando formas de comercializar petróleo fuera del control de las Siete Hermanas en el naciente mercado al contado. Las grandes compañías petroleras consideraban que el comercio estaba por debajo de ellas y menospreciaban a los advenedizos, pero pronto se verían obligados a pensar de manera diferente.
 
La revolución iraní de 1979 de un plumazo despojó a BP de gran parte de su producción de petróleo. La empresa se vio obligada a recurrir al mercado spot que desde hacía mucho tiempo desdeñaba para comprar el petróleo que necesitaban sus refinerías.
 
Pronto, BP estaba haciendo mucho más que comprar petróleo para sus propias refinerías. Andy Hall, entonces un joven graduado que trabajaba en su departamento de programación en Nueva York, se convertiría en uno de los comerciantes de petróleo más exitosos de la historia después de dejar BP. Recuerda que comenzó a comprar cualquier petróleo que pareciera barato, ya sea que BP lo necesitara o no, pensando en revenderlo con una ganancia. "Básicamente, comenzamos a negociar petróleo como locos", dice.
 
“También deben sentirse cómodos asumiendo riesgos. Hay muy pocas operaciones sin riesgo. Algunos días ganamos dinero; algunos días perderías dinero "
 
La caída del precio del petróleo a fines de la década de 1990 preparó el escenario para lo que se convertirían las tres grandes empresas comerciales a medida que una ola de consolidación se extendiera por la industria petrolera.
 
Cuando Exxon se fusionó con Mobil, que había tenido un negocio comercial exitoso, prevaleció la cultura no comercial de Exxon. Lo mismo sucedió cuando Chevron se hizo cargo de Texaco. Los estadounidenses estaban prácticamente fuera del negocio comercial.
 
Mientras tanto, BP compró Amoco, que tenía una gran unidad comercial, ampliando su alcance. La fusión de las empresas francesas Total y Elf, ambas grandes comerciantes, consolidó aún más el negocio comercial de Total. Shell también reorganizó y centralizó su unidad comercial.
 
Cuando terminó la ola de consolidación en 2000, el trío europeo emergió como los reyes del comercio de petróleo. Su momento fue exquisito: el comercio de productos básicos estaba a punto de disfrutar de un enorme auge, ya que la creciente demanda china estimuló un superciclo de precios de una década.
 
 Los pisos de negociación de Big Oil se sentirían como en casa en JPMorgan Chase & Co. o UBS Group AG. Hileras de escritorios en los que brotan vastas series de pantallas multicolores parpadeantes se extienden casi hasta donde alcanza la vista. Los comerciantes se organizan de acuerdo con su mercado o región de enfoque, cada mesa representa un "libro" de negociación, un pequeño imperio de contratos de suministro y acuerdos de derivados.
 
Los pisos no solo se parecen a los de Wall Street, a menudo están ubicados junto a ellos. La base comercial de BP en Londres no está en la oficina central de la compañía cerca del Palacio de Buckingham, sino en el centro bancario de Canary Wharf. En Chicago, sus comerciantes ocupan el piso histórico del antiguo edificio de Chicago Mercantile Exchange.
 
En total, BP, Shell y Total emplean a unas 8.000 personas en sus divisiones comerciales, una pequeña fracción de su fuerza laboral total de 250.000. Los comerciantes tienen más en común con los banqueros de inversión al otro lado de la calle que con sus colegas sudando en las plataformas petrolíferas en Nigeria o haciendo mapas de los campos frente a la costa de Brasil. “El comercio es un entorno muy competitivo”, dice Christine Sullivan, una veterana de 30 años en el comercio de Shell, en uno de los videos de reclutamiento de la compañía. “Todos los días puedo ver el impacto que he tenido en los resultados. Con suerte, ves que eso avanza a diario, y eso te da ganas de hacer más ".
 
A los jefes de las grandes petroleras les gusta decir que la especulación no es parte del modelo comercial de sus unidades comerciales. Eso no es realmente cierto. Dentro de la división comercial de BP, por ejemplo, durante varios años hubo una gran cantidad de dinero negociada, efectivamente, por una computadora. El llamado Libro Q fue ideado en la década de 1990 por dos de los genios matemáticos internos de BP, Chris Allen y Gordon Izatt, mucho antes de que el comercio algorítmico se convirtiera en una fuerza dominante en los mercados financieros.
 
El algoritmo Q Book comercializaba docenas de futuros de materias primas, incluidos oro y maíz, según personas con conocimiento de ello. Y aunque BP cerró el Q Book hace unos años, todavía tiene una unidad que se asemeja a un fondo de cobertura interno: el llamado Alpha One Book, dirigido por Tim Hayes, tiene como objetivo ganar dinero apostando en los mercados financieros de materias primas. En Shell y Total, hay grupos similares.
 
Aun así, las grandes apuestas especulativas sobre la dirección del precio del petróleo, como la que hizo BP en 2016, son raras. El trabajo diario de los comerciantes se parece un poco al papel del departamento de programación de épocas pasadas, pero con una buena dosis de espíritu emprendedor.
 
Su función les otorga una gran posición en los mercados y les abre todo tipo de oportunidades para maximizar los beneficios. El año pasado, por ejemplo, los comerciantes de Shell se dieron cuenta de que la propagación de la pandemia del coronavirus tendría un impacto catastrófico en los viajes internacionales. Decidieron apostar a que la demanda de combustible para aviones colapsaría. Era una apuesta que casi ningún otro comerciante del mercado podía hacer en la escala que hizo Shell: el combustible para aviones es un nicho de mercado, dominado por refinerías y aerolíneas, y el mercado de derivados del combustible para aviones no es lo suficientemente líquido como para que la mayoría de los comerciantes apuesten. encendido fácilmente.
 
Pero Shell estaba bien preparado. Es propietaria de la refinería Pernis en Rotterdam, la más grande de Europa, que cada día produce suficiente gasolina, diesel y combustible para aviones para mantener en movimiento a la mitad de los automóviles, camiones y aviones de los Países Bajos. Suministra combustible para aviones al aeropuerto Schiphol de Ámsterdam.
 
A principios de 2020, antes de que los viajes aéreos se redujeran, los comerciantes de Shell ajustaron la producción de Pernis, eliminando por completo el combustible para aviones y aumentando la producción de otros productos refinados. Sin embargo, Shell todavía tenía contratos para suministrar combustible para aviones, por lo que la empresa se quedó con una gran posición corta: tendría que comprar combustible para aviones en el mercado para entregarlo a sus clientes, cualquiera que sea el precio, si los comerciantes de la empresa se equivocaban sobre el precio. pandemia. Si el precio subía, Shell podía perder millones.
 
Por supuesto, los comerciantes no se equivocaron. La demanda de combustible para aviones pronto se desplomó un 90% en el noroeste de Europa. En toda Europa, los precios cayeron de 666 dólares la tonelada a principios de año a 125 dólares la tonelada a finales de abril. “Podríamos comprar combustible para aviones, ganar dinero con ese comercio en particular y luego reconstituir nuevamente los productos que salen de la refinería para ganar dinero en otros lugares”, explicó van Beurden de Shell en una llamada de ganancias con inversionistas en julio. “Ese no es un comercio ordinario. En realidad, eso es optimizar posiciones de mercado que sabemos mejor que nadie cómo aprovechar ”. 
 
Shell no reveló cuánto dinero ganó en esa operación única, pero personas familiarizadas con la compañía dijeron que solo en el segundo trimestre de 2020, los comerciantes de combustible para aviones ganaron tanto como suelen hacer en todo un año.
 
Bendicion
 
 
"Dentro de Shell y BP, los comerciantes son sus Navy SEAL", dice el ex analista de petróleo de Shell Florian Thaler, ahora director de OilX, una empresa de análisis de datos de la industria. Por sus habilidades, los comerciantes están bien pagados.
 
Durante años, sus paquetes de remuneración fueron un secreto muy bien guardado. Luego, en 2006, un comerciante de BP demandó a la empresa en los EE. UU. En una disputa salarial. La lucha legal que siguió expuso las riquezas del comercio de las grandes petroleras. La comerciante, Alison Myers, reveló que, además de su salario anual regular de $ 150,000 para 2006, le correspondía una bonificación por desempeño de $ 5.5 millones, tres veces lo que el entonces CEO de BP, John Browne, se llevó a casa el mismo año.
 
La batalla legal reveló que otros en BP lo hicieron aún mejor. La compañía dijo que otros comerciantes aceptaron bonificaciones más altas no solo porque sus escritorios generaban más dinero, sino también porque los comerciantes especulativos generalmente estaban mejor pagados. "El valor de mercado de los comerciantes de papel era más alto que el valor de los comerciantes físicos", dijo BP en un documento judicial.
 
Desde entonces, las bonificaciones solo han aumentado. Hoy en día, muchos comerciantes se llevan a casa de $ 1 millón a $ 10 millones al año, y un puñado incluso más. Cada año en BP se envía una lista a la junta para su aprobación. Contiene los nombres de la docena de comerciantes cuyas bonificaciones son más altas que las del CEO, según dos personas familiarizadas con el proceso.
 
En la parte superior de la lista normalmente se encuentra el comerciante líder del Libro de Cushing, el responsable de comprar y vender petróleo en la ciudad de Oklahoma que sirve como punto de entrega para el índice de referencia West Texas Intermediate. En un buen año, este operador puede ganar hasta $ 30 millones, una cantidad que superaría los $ 23 millones que David Solomon, el jefe de Goldman Sachs Group Inc., se llevó a casa en 2019.
 
La inmensa escala de las unidades comerciales de las compañías petroleras les otorga una enorme influencia. Shell, como ha informado Bloomberg News , en el pasado ha realizado operaciones audaces que, aunque no son ilegales, han violado las reglas tácitas que rigen este mercado ligeramente regulado. En una ocasión, en 2016, por ejemplo, Shell compró aproximadamente el 70% de los cargamentos de crudo del Mar del Norte disponibles para un mes en particular, lo que provocó cambios bruscos de precios y expulsó a otros comerciantes que se quejaron en privado con Shell.
 
 
A veces, los comerciantes de las grandes petroleras han roto las reglas por completo. En 2007, BP pagó más de 300 millones de dólares para resolver los cargos de manipulación de los mercados de propano de EE. UU., Por ejemplo. En ese momento, la multa fue una de las más grandes de la historia por presunta manipulación del mercado de productos básicos. Anteriormente, los reguladores estadounidenses multaron a Shell con 300.000 dólares por manipular los mercados de futuros de petróleo de Estados Unidos en 2003 y 2004 y 30 millones de dólares por manipular los mercados de gas natural en 2000 y 2002.
 
Aún así, limitados por el gran tamaño y los altos perfiles públicos de las empresas para las que trabajan, los comerciantes de BP, Shell y Total no están ni cerca de ser tan intrépidos como sus homólogos de las casas independientes, quienes, según ha demostrado la historia, han estado más dispuestos a hacer un negocio. Incursión en países donde abunda la corrupción y donde comprar petróleo a veces implica maletas llenas de dinero en efectivo.
 
Eso significa que los gigantes petroleros han dejado muchos de los tratos más jugosos a los independientes. Brian Gilvary, un exjefe de finanzas de BP, lo expresa de esta manera: “¿Hay valor disponible para nosotros que pueda ser capturado por encima de lo que capturamos hoy? Absolutamente. ¿Estamos preparados para correr el riesgo asociado con eso? Definitivamente no. Puedo darte una lista de países, pero sabes dónde están ".
 
En los últimos años, las grandes petroleras se han introducido cada vez más en el ámbito anteriormente dominado por los grandes bancos. Cuando, después de la crisis financiera de 2008-09, el Congreso de Estados Unidos intentó endurecer las regulaciones en torno al vasto y opaco mercado de los swaps, una forma de derivados a medida que se negocian bilateralmente, el proceso reveló por primera vez la escala del papel de las compañías petroleras los mercados financieros.
 
La Ley Dodd-Frank de 2010 sobre reformas financieras requería que todos los actores principales del mercado de swaps se registraran . Estaban los sospechosos habituales: Bank of America, Goldman Sachs, JPMorgan y otros gigantes financieros. Y luego había tres nombres que parecían fuera de lugar: Cargill, el mayor comerciante de productos agrícolas del mundo, BP y Shell.
 
 
A medida que los bancos de Wall Street redujeron su presencia en materias primas en el mundo posterior a la crisis, las grandes petroleras intervinieron. Shell, por ejemplo, en 2016 se convirtió en la primera entidad no bancaria en adoptar lo que los operadores de materias primas de los bancos de Wall Street consideran su mayor acuerdo anual. : ayudar al gobierno mexicano a cubrir su exposición al precio del petróleo.
 
Por su parte, BP, en un folleto para su unidad comercial, dice: "Nuestros clientes también incluyen bancos, fondos de cobertura y firmas de capital privado". El documento enumera una variedad de estrategias financieras que puede ayudar a los clientes a implementar, desde "opciones (básicas y personalizadas)" hasta "reestructuración de volumen por niveles".
 
Con inversores de todo tipo cada vez menos impresionados por el negocio tradicional de bombeo de petróleo, el comercio se está convirtiendo en una parte cada vez más importante del argumento de venta de las compañías petroleras. En una reunión virtual con inversores en octubre de 2020, van Beurden de Shell describió la unidad comercial de la empresa como "absolutamente fundamental para el éxito de nuestra empresa". Incluso Exxon, que durante mucho tiempo se burló del comercio como una distracción innecesaria, ha cambiado de postura y ha contratado a comerciantes de petróleo experimentados para comenzar a hacer apuestas con el dinero de la empresa.
 
A medida que BP cambie sus inversiones de combustibles fósiles a energías renovables, sus comerciantes lo ayudarán a aprovechar los rendimientos relativamente bajos de esas inversiones, dijo Bernard Looney, quien el año pasado sucedió a Dudley como CEO, en una presentación a inversionistas en 2020. generar rendimientos del 5% al ​​6%, dijo, pero los operadores expertos de la compañía pueden agregar alrededor de 2 puntos porcentuales a eso.
 
Por muy inmerso que parezca estar BP en las plataformas, plataformas marinas y oleoductos serpenteantes de antaño, Looney pintó un futuro energético que abarca los coches eléctricos, el hidrógeno y los biocombustibles. “Nos encanta la complejidad como esta”, dijo. "Es por eso que hemos elevado nuestra función comercial a la mesa de liderazgo".
 
POR: JAVIER BLASS Y JACK FARCHY
 
 
Blas y Farchy cubren la energía desde Londres. Su libro , The World for Sale: Money, Power, and the Traders Who Barter the Earth's Resources , fue publicado en el Reino Unido en febrero por Random House Business y en los Estados Unidos en marzo por Oxford University Press.
 
 
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